Verantwortung ohne Macht – oder: Wie man sich selbst verwaltet, bis nichts mehr übrig ist
- Redaktion Gartenzeitung
- vor 2 Tagen
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Wir haben in den vergangenen Monaten etwas geschafft, das in dieser Struktur beinahe als Wunder gelten darf: Wir haben Anträge gestellt – und sie wurden genehmigt. Urban Gardening. Nutzung auf Zeit. Erntetage. Instrumente gegen Leerstand, die anderswo selbstverständlich sind, hier jedoch als innovationspolitischer Kraftakt durchgehen.
Das ist ein Erfolg. Für unsere Anlage. Für unsere Mitglieder. Für unsere Handlungsfähigkeit.
Und doch bleibt ein schaler Beigeschmack.
Denn während wir einzelne Werkzeuge erhalten haben, bleibt das System, in dem wir arbeiten, unverändert. Ein System, das Verantwortung delegiert, ohne Macht zu übertragen. Ein System, das Beiträge erhebt, ohne Transparenz zu liefern. Ein System, das Engagement fordert – und es gleichzeitig strukturell entwertet.
Man könnte sagen: Es funktioniert. Man könnte ehrlicher sagen: Es funktioniert gerade so. Und man könnte schwarzhumorig feststellen: Ein Patient, der noch atmet, gilt im Verwaltungsrecht offenbar als gesund.
Einzelfall statt Strategie – oder: Wenn Fortschritt genehmigt werden muss
Die genehmigten Maßnahmen sind real. Wir dürfen handeln. Wir dürfen gestalten. Wir dürfen Leerstand nicht nur zählen, sondern bearbeiten.
In Gesprächen wurde deutlich: Keine Öffnung für alle. Kein verbandsweites Konzept. Keine strategische Neuaufstellung. Sondern eine Lösung im Einzelfall – weil der Druck hoch genug war.
Das Grundnarrativ bleibt unangetastet: Magdeburg habe zu viele Gärten. Reduktion sei perspektivisch unausweichlich. Alternativen? Diskussionswürdig. Modellprojekte? Möglich. Strukturwandel? Nicht vorgesehen.
Das ist kein Reformwille. Das ist Schadensbegrenzung.
Die Konstruktion: Abhängigkeit als Geschäftsmodell
Die Anlage steht auf städtischem Grund. Wer auf städtischem Grund steht, muss Mitglied im Verband sein. Wer nicht Mitglied ist, kann keine Einzelpachtverträge schließen. Wer keine Einzelpachtverträge schließen kann, kann keine Anlage betreiben.
Das ist keine freiwillige Kooperation. Das ist strukturelle Bindung.
Die Stadt delegiert an den Verband.
Der Verband lebt von dieser Delegation.
Die Vereine finanzieren den Verband – 36 Euro pro Parzelle, Jahr für Jahr.
Gleichzeitig leisten die Vereine die operative Arbeit: Pflege, Organisation, Konfliktlösung, Verkehrssicherung, Ehrenamt.
Das Ergebnis ist bemerkenswert:
Wir bezahlen ein System, das uns die letzte Entscheidungshoheit entzieht.
Wir tragen Verantwortung, dürfen sie aber nicht vollständig gestalten.
Und wenn etwas schiefgeht, ist plötzlich niemand zuständig.
Das hat fast masochistische Züge.
Wir finanzieren unsere eigene Begrenzung. Und das Paradoxe daran: Würden die Vereine morgen die Arbeit einstellen, wäre der Verband organisatorisch nicht in der Lage, die Flächen selbst zu bewirtschaften. Die Abhängigkeit ist also gegenseitig – nur asymmetrisch verteilt.
Man nennt so etwas in der Organisationslehre eine instabile Balance. Im Alltag nennt man es: Das hält nur, solange alle stillhalten.
Vier Jahre Demokratie – und dazwischen Funkstille
Der Verbandstag wählt alle vier Jahre den Vorstand. 25 Personen, geschäftsführender Vorstand plus Gesamtvorstand. Formal korrekt. Demokratisch legitimiert. Doch vier Jahre sind eine lange Zeit. In vier Jahren verändern sich Städte, Mehrheiten, Rahmenbedingungen.
Wer kontrolliert dazwischen?
Wer entwickelt Positionen mit den Vereinen?
Wer stimmt ab, bevor in städtischen Gremien Entscheidungen vertreten werden?
Der Vorsitzende sitzt in Gremien der Stadt. Er spricht für die Vereine. Doch welches Mandat trägt er konkret in Einzelfragen? Welche verbindliche Rückkopplung existiert?
Ein Wahlakt alle vier Jahre ist kein dauerhafter Auftrag. Es ist eine Startgenehmigung. Wenn Demokratie zur Intervallerscheinung wird, entsteht ein Vakuum. Und Vakuen füllen sich – meistens mit Gewohnheit.
Transparenz als Untergrenze – und als Obergrenze
Auf den Hinweis, man könne Finanzströme verständlicher darstellen, kommt der Verweis auf die Satzung: Alle vier Jahre Rechenschaft gegenüber dem Verbandstag.
Formal richtig.
Aber Transparenz ist kein Mindesthaltbarkeitsdatum. Sie ist eine Haltung.
Niemand verbietet eine jährliche Übersicht.
Niemand verbietet ein Tortendiagramm.
Niemand verbietet die simple Frage zu beantworten: Wofür stehen die 36 Euro?
Doch genau hier beginnt das Problem. Mitglieder fragen ihre Vorstände. Vorstände können es nicht klar beantworten, weil sie selbst keine strukturierten Informationen erhalten. Und wenn dann Ehrennadeln verteilt werden, ohne dass klar ist, welchen inhaltlichen Stellenwert der Verband eigentlich hat, wirkt das eher symbolisch als bedeutungsvoll.
Eine Organisation, die ihre eigene Rolle nicht transparent erklären kann, sollte sich nicht wundern, wenn ihre Symbole an Gewicht verlieren.
Fehlende Unterstützung – und die Kunst, sich zu wundern
Es fehlt Öffentlichkeitsarbeit.
Es fehlen Strategiepapiere.
Es fehlen systematische Arbeitshilfen.
Es fehlt ein Bildungskonzept.
Ein Einführungskurs für neue Vorstände ersetzt keine nachhaltige Begleitung. Rechtsberatung nach dem Konflikt ersetzt keine präventive Qualifizierung.
Wo sind strukturierte Schulungen?
Wo ist Wissenstransfer?
Wo ist Fördermittelberatung?
Wo ist eine strategische Begleitung der Vereine?
Und dann wundert man sich, dass es immer schwieriger wird, Menschen für Vorstandsarbeit zu gewinnen.
Vielleicht liegt es nicht an der mangelnden Bereitschaft der Menschen. Vielleicht liegt es an einer Struktur, in der Verantwortung übernommen wird – aber Gestaltungsspielraum fehlt.
Ehrenamt funktioniert nicht über Pflichtgefühl allein. Es braucht Selbstbestimmung.
Die Stadt: Eigentümerin ohne operative Realität
Auch die Stadt kommt nicht ungeschoren davon. Durch das Zwischenpachtmodell hat sie eine Konstruktion geschaffen, in der sie formell außen vor bleibt, aber strukturell alles beeinflusst.
Die Verantwortung für das Denkmal liegt bei ihr. Die operative Arbeit liegt bei uns. Die Steuerung liegt beim Verband. Dreieckskonstruktionen sind im Bauwesen beliebt. In Verantwortungsfragen erzeugen sie Reibung.
Was sich ändern müsste
Die Lösung ist kein Umsturz, sondern ein Strukturwandel:
Trennung von Geschäftsstellenleitung und strategischer Führung.
Regelmäßige, transparente Finanzberichte.
Verbindliche Arbeitsgremien mit echter Mitwirkung.
Systematische Bildungsangebote.
Aktive Fördermittelstrategie.
Öffentliche Positionspapiere.
Klare Mandatierung bei politischen Entscheidungen.
Und vor allem: echte Verantwortungsübertragung an die Vereine (nicht als Ausnahme, sondern als Grundsatz).
Schluss
Wir haben für unsere Anlage etwas erreicht. Das ist wichtig. Das ist richtig. Und das verdient Anerkennung. Aber ein Einzelfall heilt kein strukturelles Problem.
Ein Verband, der von Vereinen lebt, darf sie nicht in dauerhafte Abhängigkeit halten. Eine Stadt, die Eigentümerin ist, darf Verantwortung nicht in Dreiecksverhältnisse zerlegen. Und ein System, das Engagement braucht, darf es nicht systematisch entmutigen.
Sonst entsteht ein Bild, das man mit schwarzem Humor beschreiben könnte:
Viele Ehrenamtliche tragen eine Konstruktion, die ohne sie sofort kollabieren würde – und bekommen dafür erklärt, warum sie eigentlich zu wenig leisten.
Das ist kein nachhaltiges Modell. Es ist nur erstaunlich stabil – solange alle mitspielen.
